آشنایی با EFQM قسمت پنجم

5ـ1ـ منطق (RADAR Logic) RADAR و جايگاه آن در مدل تعالي EFQM
طبق منطق RADAR هر سازمان بايد نتايجي را كه بعنوان پيامد دستيابي به خط مشي و راهبردهاي خود هدف‎گذاري نموده است، مورد سنجش قرار داده و اندازه‎گيري نمايد. در اين مورد سازمان بايد مجموعه‎اي از رويكردهاي روشن، با ثبات و يكپارچه را كه تأمين نتايج مطلوب را امكانپذير مي‎نمايد شناسايي و تدوين نموده و آنها را به طريقي نظام يافته و بگونه‎اي كه از اجراي كامل آنها اطمينان حاصل شود جاري نمايد. سازمان بايد بطور مرتب رويكردهاي خود را مورد ارزيابي و بازنگري قرار داده و آنها را بهبود دهد.
5ـ2ـ اجزاء تشكيل دهنده منطق رادار (RADAR) :
Results = نتايج
Approach = رويكرد
Deployment = اجرا و استقرار
Assessment and Review = ارزيابي و بازنگري

هريك از عوامل فوق داراي مشخصه‎ها و تعاريف زير هستند. اين عناصر منطق رادار بايد در مورد كليه معيارها، مورد بررسي و تحليل قرار بگيرند. توجه به اين نكته ضروري است كه در منطق رادار، آنچه كه اهميت دارد رويكرد، طرز تلقي و باور سازمان‎ها و مديران آنها در هدايت و راهبري سازمان در جهت خط مشي‎ها و راهبردهاي تعيين شده است. از اينرو رويكردها در سازمانها مثل باور و طرز تلقي در افراد عمل مي‎كنند. بطوريكه هر موفقيت و دستاوردي ماحصل رويكردها و طرز تلقي‎ها و برداشت‎هاي سازمان از محيط اطراف خود است. ذيلاً هر يك از اجزاء تشكيل دهنده منطق رادار را تشريح مي‎كنيم.

5ـ3ـ تعريف عناصر رادار
5ـ3ـ1ـ رويكرد
آنچه را كه سازمان در رابطه با هر معيار انجام مي‎دهد يا برنامه‎ريزي مي‎كند كه انجام دهد و دربرگيرنده فرآيندها، روش‎ها، استانداردها، آئين‎نامه‎ها، مقررات و توافقات موجود در سازمان مي‎باشد رويكرد مي‎گويند. در ارزيابي رويكرد بايد توجه داشت كه هر رويكردي مي‎بايست از ويژگيهاي زير برخوردار باشد :
5ـ3ـ1ـ1ـ منطقي بودن
الف) وجود منطق روشن و مستدل
هر رويكرد بايد قابل درك بوده و بر مبناي قابل فهمي ايجاد شده باشد.
ب) تعريف شفاف و برخورداري از روش مناسب براي تدوين رويكرد
تعريف صحيح رويكرد و تبعيت از روشي مناسب جهت شناسايي و تدوين رويكرد
ج) توجه به نيازهاي كلية ذينفعان
در اين ويژگي تعيين رويكرد به صورتي كه نياز همه ذينفعان مورد توجه قرار گرفته باشد مد نظر است.
5ـ3ـ1ـ2ـ يكپارچگي و هماهنگ بودن رويكرد با ساير رويكردها
در اين قسمت ويژگيهاي زير مدنظر است :
الف) پشتيباني از خط مشي و راهبرد
در اين مورد چگونگي ارتباط و تبعيت رويكرد از خط مشي و راهبردهاي سازمان مدنظر است.
ب) هماهنگي و ارتباط رويكردها
در اين مورد عدم وجود تضاد و تعارض بين ساختار و مفاد رويكرد با ساير رويكردهاي مرتبط سازمان، در محدوده مورد بررسي مدنظر است.

5ـ3ـ2ـ استقرار / اجرا
استقرار عبارتست از كليه فعاليتهايي كه سازمان جهت اجراي صحيح و سيستماتيك رويكرد انجام مي‎دهد. در بررسي اين ويژگي، بايد به موارد زير توجه كرد :
الف) بكارگيري و اجراي رويكرد
در اينجا ميزان اجراي عملي رويكرد در سطوح افقي و عمودي و در تمامي نواحي يا فرآيندها يا در مورد همه محصولات و خدمات مرتبط مدنظر است.
ب) استقرار ساختار يافته رويكرد
در اين مورد وجود شواهد عيني دال بر اجراي رويكردها به روشي نظام‎مند مدنظر است.

5ـ3ـ3ـ ارزيابي و بازنگري
اين ويژگي بر تلاش سازمان در استفاده از روشي مناسب جهت ارزيابي و بازنگري رويكرد و بكارگيري آن نظر دارد و در ارزيابي آن بايد به موارد زير توجه كرد :
الف) اندازه‎گيري منظم اثربخشي رويكرد و اجراي مؤثر آن
ب) استفاده از فعاليتهاي يادگيري در تعيين فرصتهاي بهبود و ميزان استفاده از بازخورها با هدف افزايش موفقيتها و فرصتها
ج) بررسي استفاده از نتايج اندازه‎گيري و يادگيري در تعيين اولويتهاي بهبود

5ـ3ـ4ـ نتايج
نشان‎دهنده دستاوردها و پيامدهاي حاصل از اجراي رويكردها براي سازمان مي‎باشند و براساس ويژگيهاي ذيل قابل بررسي هستند :
الف) روند
روند به معني سابقه و اطلاعات آماري از افت و خيز موضوع / نتيجه مورد بررسي است. روند در زمينه‎هاي زير قابل بررسي است:
5ـ3ـ4ـ1ـ وجود روند مثبت يا عملكرد رضايت بخش
مشاهده مدارك و آمارهايي دال بر وجود روند مثبت يا عملكرد رضايت بخش در مورد نكته مورد بررسي
ب) اهداف
وجود مقاصدي مشخص و كمّي و تعيين ميزان دسترسي به آنها در مورد نكات مورد بررسي
5ـ3ـ4ـ2ـ تحقق اهداف
وجود مدارك و شواهد لازم براي مقايسه اهداف و عملكرد واقعي و اثبات دستيابي به اهداف تعيين شده
4ـ3ـ4ـ3ـ مناسب بودن اهداف
متناسب بودن هدفها با ظرفيتها و واقعيت‎ها در زمينه نكات مورد بررسي
ج) مقايسه
مقايسه نتايج بدست آمده با سازمانهاي مشابه
4ـ3ـ4ـ4ـ نتايج قابل مقايسه با متوسط يا بهترين سازمانهاي مشابه اعلام شده
د) وابستگي
امكان بررسي ارتباط و تعامل نتايج بدست آمده با رويكردها و اثبات موضوع وابستگي نتايج حاصله با رويكردهاي تعيين شده
4ـ3ـ4ـ5ـ وابستگي نتايج به رويكردها
وجود شواهد مثبت دال بر ارتباط عللي و معلولي نتايج با رويكردهاي اجرا شده / بكار گرفته شده در سازمان

5ـ3ـ5ـ محدوده
دربرگيرنده يك ناحيه از سازمان، يك معيار و يا هر دوي آنها بوده و در موارد زير قابل بررسي مي‎باشد :
الف) ارتباط نتايج با محدوده مربوطه
اين موضوع يعني مشاهده اينكه نتايج بدست آمده چه گستره‎اي از نواحي مرتبط را در سازمان پوشش داده و تعيين اينكه چه گستره‎اي از نتايج با معيار مورد بررسي مرتبط مي‎باشند و بررسي و درك صحيح از ارتباط نتايج ارايه شده با رويكردهاي اتخاذ شده و اقدامات عملي سازمان

5ـ4ـ روشهاي ارزيابي براساس مدل تعالي سازماني EFQM
مدل تعالي سازماني EFQM را مي‎توان براي فعاليتهاي مختلفي ازجمله عارضه‎يابي و خودارزيابي مورد استفاده قرار داد. اما، توجه داشته باشيد كه نبايد انتظار داشت اين مدل همه واقعيات و شرايط خاص سازمان شما را دربر بگيرد.
در راستاي تحقق اين اهداف و به منظور استفاده از EFQM در راهنماي ارزيابي براساس اين شش ابزار زير معرفي شده‎اند :
الف) كارت مسيرياب
ب) روش پرسشنامه
ج) روش ماتريس
د) روش كارگاه
هـ) روش پروفرما
و) روش شبيه‎سازي جايزه
به زعم اينجانب، علاوه بر اين روش‎ها مي‎توان از روشهاي پيشنهادي مؤلف باتوجه به پيش‎نياز استفاده از آنها بهره جست.
ـ روش امتيازي
ـ روش بوردا
ـ روش NGT
ـ روش AHP
ـ روش IMI  
قبل از تشريح هريك از اين روشها و كاربرد آنها در ارزيابي و عارضه‎يابي براساس مدل EFQM لازم است به برخي از مفاهيم اساسي مدل EFQM اشاره داشته باشيم.
مدل EFQM، برمبناي مجموعه‎اي از مفاهيم بنيادين پايه‎گذاري شده است. اين مفاهيم در تصوير شماره 5ـ1 نشان داده شده است. براساس اين تصوير تعالي يعني تلاش پي‎گير و مستمر سازمان و حصول به نتايج براساس هريك از مفاهيم هشتگانه مطرح شده در ذيل :

تصوير شماره 5ـ1ـ مفاهيم بنيادين مدل EFQM
نكته ديگري كه در اين ميان مدنظر است پاسخ به اين سئوال است كه به راستي در سازمان بايد از چه روشهايي براي خودارزيابي استفاده كرد. واقعيات آن است كه روش مشخص و استانداردي براي خودارزيابي وجود ندارد. آنچه كه روي انتخاب يكي از روشها براي انجام خودارزيابي و حتي عارضه‎يابي اثر مي‎گذارد، تابع شرايط موجود، سبك رهبري، روحيه كاركنان و نوع نتيجه‎اي است كه از خودارزيابي مدنظر است. از اينرو، انتخاب هريك از روش‎هاي خودارزيابي معايب و مزاياي خود را در پي خواهد داشت. اما، جدول 5ـ1 كه در كتابچه راهنماي ارزيابي EFQM آمده شايد بتواند راهنماي مناسبي براي انتخاب روشهاي خودارزيابي باشد.
جدول شماره 5ـ1ـ راهنماي استفاده از روشهاي خودارزيابي
تلاش مورد نياز
درجه بلوغ سازمان    
كم    متوسط    زياد
قرار داشتن در مسير تعالي    ـ پرسشنامه و كارگاه
ـ ماتريس و كارگاه    ـ پروفرما
ـ كارگاه تسهيل شده / آماده    ـ شبيه سازي نمونه‎اي جايزه
ـ پروفرما و كارگاه
آغاز اقدامات تعالي‎خواهي    ـ پرسشنامه مقدماتي
ـ ماتريس استاندارد    ـ پرسشنامه استاندارد    ـ پرسشنامه مشروح
ـ ماتريس انطباق داده شده
بلوغ سازمان    ـ استفاده از پرسشنامه مناسب    پروفرماي حمايت شده توسط همكاران مختلف (با تخصص‎هاي مختلف)    ـ شبيه‎سازي جايزه

5ـ4ـ1ـ كارت مسيرياب
كارت مسيرياب يك ابزار خودارزيابي براي تعيين فرصت‎هاي بهبود مي‎باشد. منظور از مسيرياب كمك به ايجاد فرصت براي تعيين برنامه‎هاي بهبود از طريق خودارزيابي مي‎باشد. اين كارت درواقع مشتمل بر مجموعه سئوالاتي است كه در سطح حوزه‎هاي نه‎گانه مدل و يا معيارهاي آن بكار گرفته مي‎شود و در هنگام خودارزيابي بايد به سرعت به آنها پاسخ داده شود. لذا از اين ابزار نمي‎توان جهت امتيازدهي استفاده نمود.
براي استفاده از اين ابزار بايستي پس از انتخاب حوزه يا معيار مورد بررسي، به هر يك از سئوالات مرتبط با بخش نتايج يا توانمندسازها پاسخ داده شود. توجه داشته باشيد كه اين سئوالات در چك‎ليست‎هاي موجود روي CD ضميمه كتاب نيز آمده است. سئوالات كارت مسيرياب عبارتست از :
4ـ5ـ1ـ1ـ سئوالات مرتبط با توانمندسازها در كارت مسيرياب
آيا رويكرد :
•    قابل اندازه‎گيري است؟
•    پايه منطقي دارد؟
•    بر نياز ذينفعان تمركز دارد؟
•    از خط مشي و راهبرد پشتيباني مي‎كند؟
•    با ساير رويكردهاي مرتبط سازگاري دارد؟
•    پايدار است؟
•    خلاقانه است؟
•    قابل انعطاف است؟
آيا اجرا و استقرار رويكرد :
•    در تمامي گستره مستعد و لازم سازمان تحقق يافته است؟
•    تمام پتانسيل / قابليت آن بكار گرفته شده است؟
•    به تمامي منافع برنامه‎ريزي شده دست يافته است؟
•    نظام يافته (سيستماتيك) است؟
•    درك و مورد پذيرش تمامي ذينفعان قرار گرفته است؟
•    قابل اندازه‎گيري است؟
آيا رويكرد و چگونگي استقرار آن :
•    براي حصول اطمينان از اثربخشي آن بطور منظم اندازه‎گيري مي‎شود؟
•    ايجاد كننده فرصت‎هاي يادگيري مي‎باشد؟
•    با الگوهاي (Benchmarking) موجود مقايسه مي‎شود؟
•    براساس نتايج يادگيري و اندازه‎گيري عملكرد، بهبود مي‎يابد؟
آيا نتايج :
•    همه ذينفعان مرتبط را پوشش مي‎دهد؟
•    نشان دهنده نتايج پيامدهاي كليه رويكردهاي مرتبط و استقرار آنها مي‎باشد؟
•    داراي روند عملكرد مثبت و پايدار مي‎باشند. اگر بله براي چه مدت؟
•    داراي هدف مشخص هستند، اگر بله آيا به آنها دست يافته‎اند؟
•    با عملكرد ديگران مثل رقبا، متوسط صنعت يا بهترين‎ها مقايسه شده‎اند؟
•    بخوبي با ديگران رقابت مي‎كنند؟
•    نشان‎دهنده رابطه علت و معلولي در ارتباط با رويكردها هستند؟
•    با محدوده مورد بررسي مرتبط هستند؟
5ـ4ـ1ـ2ـ نحوه تعيين وزن معيارهاي هر حوزه
بطور كلي اكثر معيارهاي حوزه‎هاي نه‎گانه مدل EFQM داراي وزن مساوي هستند. مثلاً معيار a2 فقط ـــ نمره معيارهاي پنجگانه حوزه كاركنان را به خود اختصاص مي‎دهد.
اما در اين مورد سه استثناي زير وجود دارد كه بايد هنگام امتيازدهي به آنها توجه كرد. اين استثناءها به حوزه‎هاي 6، 7 و 8 باز مي‎گردد. اين استثناءها عبارتند از :
1ـ معيار a6، 75% و معيار b6، 25% از امتياز حوزه 6 را به خود اختصاص داده‎اند.
2ـ معيار a7، 75% و معيار b7، 25% از امتياز حوزه 7 را به خود اختصاص داده‎اند.
3ـ معيار a8، 75% و معيار b8، 25% از امتياز حوزه 8 را به خود اختصاص داده‎اند.
اين موضوع در جدول شماره 5ـ2 به خوبي نشان داده شده است.
5ـ6ـ روش پرسشنامه
روش پرسشنامه يكي از ساده‎ترين و آماده‎ترين روشها است كه سئوالات آن براساس شرايط موجود و وضعيت مطلوب سازمان قابل طراحي و تهيه است. اين روش در عين حال يكي از روشهاي مناسب براي جمع‎آوري اطلاعات در مورد ادراكات و تصورات كاركنان در داخل سازمان است. معمولاً پرسشنامه‎ها به دو صورت دوجوابي با جوابهاي بله / خير و پرسشنامه‎هاي چهارگزينه‎اي تهيه مي‎شوند. نمونه‎اي از اين پرسشنامه‎ها ذيلاً نشان داده شده است.
لازم به يادآوري است كه در اين پرسشنامه هريك از گزينه‎هاي A، B، C و D با تعابير زير تعيين مي‎شوند :
A = كاملاً تأمين شده است.
B = پيشرفت قابل ملاحظه‎اي دارد.  
C = پيشرفت اندكي دارد.
D = هنوز اقدامي در اين مورد نشده است.
الف) نمونه پرسشنامه دو گزينه‎اي
در ادامه به برخي از ملاحظات عمومي كه بايد هنگام استفاده از روش پرسشنامه به آنها توجه كرد اشاره مي‎كنيم.

پرسشنامه‎هاي مورد استفاده جهت اندازه‎گيري رضايت مشتري در چهار مرحله تهيه مي‎شوند :
1ـ نحوه انتخاب سئوالات پرسشنامه
2ـ انتخاب طرح پاسخ‎نامـه
3ـ مقدمه پرسشنامه
4ـ تعيين محتـواي نهايي پرسشنامـه

هر پرسش بايد واجد شرايط زير باشد :
    مبهـم نبـاشد
    كاملاً مشخص بـاشد
    مرتبط با موضـوع بـاشد
    سئوالات بي طرفانـه بـاشد
    كاملاً با هدف و منظور معين و مشخص مطرح شده باشند.
    موجز و مختصر باشند
    در آنها كلمات زايد به كار نرفته باشد
    پاسخ دهنده قادر به درك دقيق منظور سئوال باشد
    سئوال بايد يك پرسش را بپرسد
    سئوال نبايد شامل دو عبارت منفي باشد

ويژگي پاسخنامه مورد استفاده در پرسشنامه :
    روش فهرست بازبيني : در اين حالت كيفيت محصول يا خدمت از طريق نكات مثبت و با پاسخ آري يا خير مورد ارزيابي قرار مي‎گيرد.
    روش مقياس ليكرت : در اين حالت كيفيت خدمت يا محصول با نحوه پاسخ به هر پرسش مشخص شود. در روش ليكرت فرد مي‎تواند به هر سئوال با درجات مختلف پاسخ بدهد.
يادآوري: در روش ليكرت مي‎توان از امتيازهاي مقياس‎بندي شده براي پاسخ به سئوالات استفاده كرد.
5ـ7ـ روش استفاده از ماتريس
در اين روش هدف آن است كه جدول ميزان موفقيت سازمان در نيل به حوزه‎هاي نه‎گانه مدل تعالي سازماني EFQM تهيه شود. اين روش اساساً از مجموعه‎اي از جملاتي تشكيل يافته است كه درجه حصول سازمان به معيارهاي EFQM را براساس مقياس‎هاي 1 تا 10 يا مشابه با آن نشان مي‎دهد. البته اگرچه خيلي از سازمان‎ها از نظر شرايط خاصي كه دارند و وضعيت با هم متفاوت هستند اما ماتريس روشي آسان و ساده در تعيين ميزان موفقيت سازمان براساس مدل EFQM است.
مراحل استفاده از روش ماتريس به قرار زير است :

مرحله اول : اجراي برنامه توجيهي
در اين برنامه اعضاء‌تيم ارزيابي با روش تهيه ماتريس آشنا شده و انتظاراتي كه از اين ارزيابي مي‎رود براي آنها تشريح مي‎گردد.

مرحله دوم : رتبه‎دهي توسط افراد
بعد از برنامه توجيهي، هريك از اعضاء‌تيم يك نسخه كامل از ماتريس را دريافت كرده و پس از مطالعه آن، رتبه مورد نظر خود را براساس هريك از حوزه‎ها مشخص مي‎كنند. بعلاوه راهنماي انجام اينكار نيز در اختيار اعضاء‌ تيم قرار مي‎گيرد.
مرحله سوم : برگزاري جلسه اجماع / توافق جمعي  
معمولاً پس از يك هفته از گذشت رتبه‎دهي توسط افراد، اعضاء‌تيم يك روز كاري كامل را به دعوت تسهيل كننده (Facilitator) گرد هم مي‎آيند تا جلسه‎اي را تحت عنوان جلسه اجماع / توافق جمعي برگزار نمايند. اگرچه تسهيل كننده خود ارزيابي آموزش ديده است، نقش او تصميم‎گيري در مورد رتبه هريك از مطالب مندرج در ماتريس نيست، بلكه نقش وي استفاده از روشهاي پرسش و پاسخ و بكارگيري مهارتهاي تسهيل كنندگي براي كمك به اعضاء‌ تيم در نيل به توافقي مشترك براي تعيين رتبه هريك از حوزه‎ها است. (توجه داشته باشيد كه در اين جلسه بايد توافق جمعي در مورد رتبه‎ها حاصل شود). قاعدتاً اين توافق به معني آن نيست كه همه يك رتبه را براي معيارها يا حوزه‎هاي مورد ارزيابي تعيين نمايند. بلكه هدف شفاف‎سازي موضوع و تبادل اطلاعات بين افراد جهت رفع ابهامات موجود و كمك به ايشان براي تعيين رتبه‎اي مناسب است. از اينرو شايد مناسب باشد كه نه تسهيل كننده و نه افراد ديگر اعضاء‌ تيم را در مورد افشاء رتبه‎اي كه تعيين كرده‎اند تحت فشار قرار نداده و فقط اطلاعات لازم را جهت تصميم‎گيري درست در اختيار ايشان قرار بدهند. از سوي ديگر، ممكن است برخي از تيم‎ها، براي برخي از افراد بنابه دلايلي مثل تخصص و مسئوليتي كه دارند امتياز / وزن خاصي درنظر بگيرند كه در اينصورت مي‎توان آنرا در تعيين رتبه نهايي اعمال كرد.

مرحله چهارم : تهيه برنامه‎هاي عملي / اقدامات اصلاحي
مرحله آخر در استفاده از ماتريس، برگزاري جلسات اقدامات اصلاحي است كه در آن اعضاء‌تيم ارزيابي با استفاده از نتايج رتبه‎بندي به روش اجماع و نتايج حاصل از مذاكراتي كه داشته‎اند، برنامه اقدامات اصلاحي خود را براي بهبود تهيه و اجرا مي‎كنند. اين روش براي تيم‎هاي كوچك كاري خيلي مناسب است. از سوي ديگر اين روش براي تكرار كارگاههاي ارزيابي در فواصل هر شش يا دوازده ماه بعنوان بازنگري و بررسي مستمر ميزان بهبود حاصله مفيد و اثربخش است.
در صفحات بعدي جدول شماره 5ـ3 نمونه‎اي از روش ماتريس كه براي بخش خدمات اطلاعات مديريت  در يك سازمان فرضي به نام يورو كنترل (Eurocontrol) تهيه شده نشان داده شده است.
پس از آمادگي تيم براي استفاده از روش ماتريس، به هريك از افراد يك راهنما طبق جدول شماره 5ـ3 داده مي‎شود و سپس يك جدول خالي بصورت جدول شماره 5ـ4 در اختيار ايشان قرار مي‎گيرد تا براساس راهنماي امتيازدهي طبق جدول شماره 5ـ5 امتيازات را تعيين نمايند. در ادامه مسئولين ارزيابي با جمع‎آوري نظرات افراد طبق جدول نحوه محاسبه نمره (جدول شماره 5ـ6) امتيازات هر حوزه را استخراج مي‎نمايند.  
5ـ8ـ روش استفاده از كارگاه
امتياز روش استفاده از كارگاه اين است كه اجراي اين روش مستلزم مشاركت فعال كليه اعضاء‌ تيم مديريت واحدي است كه قصد انجام ارزيابي را دارند. زيرا ايشان مسئول جمع‎آوري داده‎ها و ارايه آن در كارگاه به همكاران خود هستند. اين مهم نقطه شروعي براي حصول تيم مديريت به يك اجماع است.
تجربه نشان داده ‎است كه وجود دو نفر، كه بطور كامل تحت آموزش‎هاي ارزيابي قرار گرفته‎اند، براي تسهيل اين فرآيند لازم است. در بهترين شرايط، يكي از ارزيابان بايستي از واحد ارزيابي شونده باشد و نفر بعدي از واحد ديگري از سازمان و يا از بيرون از آن انتخاب شود.
اين روش داراي پنج مرحله آموزش، جمع‎آوري داده‎ها، تشكيل كارگاه امتيازدهي، توافق روي اقدامات اصلاحي و فرآيند بازنگري اين اقدامات براساس برنامه‎هاي اجرايي است.
ذيلاً هر يك از اين مراحل تشريح مي‎گردد :
5ـ8ـ1ـ آموزش
اساساً آموزش سيستم مديريت با انجام برخي از كارهاي اوليه آغاز مي‎گردد، بطوريكه در اين مورد صرف حدود 3 ساعت وقت براي مطالعه اوليه يك قضيه موردي ( case study ) مرتبط با EFQM پيش از مشاركت آنها در برنامه يك روزه آموزش، كاري معمول و پسنديده است. در جلسه صبح روز آموزش همه اعضاء تيم، تحت آموزش آشناسازي با مدل EFQM و نحوه امتيازدهي آن قرار گرفته و سپس كار روي يك قضيه موردي را آغاز مي‎كنند. در بعدازظهر همان روز، آنها با يك شبيه‎سازي اجمالي از كارگاه امتيازدهي آشنا مي‎شوند، كه آنها را قادر مي‎سازد تا در مورد مباحث قابل بررسي به توافق برسند، كه اين خود موجب مي‎شود كارگاه اصلي (كه تقريباً 4 تا 6 هفته بعد برگزار ميشود) مؤثرتر برگزار شود.
5ـ8ـ2ـ جمع‎آوري داده‎ها
تجربه سازمان‎هايي كه از روش كارگاه استفاده كرده‎اند نشان داده‎است كه داده‎هاي جمع‎آوري شده براساس اين روش، مي‎توانند يكي از اولين فرصت‎هاي يادگيري براي تيم مديريت باشدو زمان كافي مورد نياز است تا تيم مديريت بتواند اين وظيفه را انجام بدهد.
5ـ8ـ3ـ كارگاه امتيازدهي
در اين مرحله اعضاء تيم مديريت به تشريح هر يك از زير معيارها مي‎پردازند. نكته مهم بررسي هر 9 معيار در كارگاه است. حاصل اين بررسي‎ها ممكن است اعضاء را به آنجا برساند كه بهتر است كار ارزيابي از حوزه رهبري شروع نشود و اينكار از ساير حوزه‎ها شروع شود. در اين روش ممكن است مراحل زير مورد استفاده قرار بگيرند:
ـ تشريح معيارهاي مورد استفاده براي ارزيابي توسط اعضاء تيم
ـ ارايه اطلاعات جمع‎آوري شده در مورد هر حوزه / معيار توسط اعضاء تيم
ـ كنترل اطلاعات جمع‎آوري شده و تصحيح آنها توسط اعضاء تيم
ـ بحث و تبادل نظر و دستيابي به اجماع در مورد نقاط قوت و نواحي قابل بهبود
ـ نمره ‎دادن توسط هر يك از اعضاء تيم
ـ جمع‎بندي نمرات
ـ نيل به توافق جمعي
توجه داشته ‎باشيد كه در اين مورد مي‎توانيد از روشهاي مناسب جمع‎آوري اطلاعات از افراد استفاده كنيد. البته موضوع مهم در جمع‎آوري اطلاعات به روش كارگاه، امكان يا عدم امكان جمع‎آوري افراد در يك كارگاه است كه اين كار حتي ممكن است از طريق يك كنفرانس هم انجام بشود. بهرحال چنانچه امكان جمع‎كردن افراد در كارگاه وجود داشته باشد مي‎توان از روشهاي معمول از جمله روش NGT استفاده است. در غير اينصورت شايد بتوان از ساير روشها از جمله Borda استفاده نمود. ذيلاً شرايط استفاده از هريك از روشها تشريح شده‎ است :
الف) معرفي روش NGT (تكنيك گروه غير واقعي)
تكنيك گروه غير واقعي يا NGT توسط آندره دلبك و آندروفان ون در سال 1968 و براساس مطالعات اجتماعي ـ روانشناختي در مورد كنفرانسهاي تصميم‎گيري، بررسي مسايل مهندسي صنعتي، طراحي برنامه‎هاي فضايي ناسا و مطالعات اجتماعي كار در مورد مشاركت شهروندان در برنامه‎ريزي‎ها، تهيه و ارائه شده است. اين تكنيك ويژگيهاي روشهايي مثل نوشتن افكار، طوفان ذهني و تكنيك رأي‎گيري را شامل شده و روشي است كه بطور گسترده در سازمان براي خلق ايده‎ها و مسايل برنامه‎ريزي مورد استفاده قرار مي‎گيرد.
كلمه غير واقعي (Nominal) (به معني بي‎صدا و مستقل) به فرآيندي اشاره دارد كه طي آن افراد دور هم جمع مي‎شوند و امكان ارتباط شفاهي بين اعضاء گروه ممنوع است. خلق ايده‎هاي ظاهري در يك گروه مي‎تواند نفوذ افراد گروه را بر سايرين كاهش دهد. اين روش همچنين تساوي رأي را بين شركت كنندگان و همه اعضاء برقرار و نفوذ آنها را در تصميمات گروهي از طريق رأي‎گيري و تنظيم اولويتها برقرار مي‎سازد.
NGT به صورت گسترده در بخشهاي بهداشتي، خدمات اجتماعي، آموزش و پرورش، صنعت و سازمانهاي عام‎المنفعه مورد استفاده قرار گرفته است.
الف ـ1ـ فرآيند و مراحل استفاده از تكنيك گروه غير واقعي
يادآوري : زماني از اين روش استفاده مي‎شود كه امكان جمع كردن افراد با هم در يك اتاق فراهم باشد.
مراحل استفاده از روش NGT با شرايط يك جلسه فرضي آغاز مي‎گردد. بطوريكه شخص برنامه‎ريز در اين مورد گروهي را بين 5 تا 9 نفر از افرادي كه تجربه، تخصص يا اطلاعات مستقيم در مورد موضوع مورد بررسي را دارند انتخاب مي‎نمايد. افراد انتخاب شده روي صندلي‎هايي كه دور تا دور يك ميز U شكل چيده شده‎اند مي‎نشينند كه در گوشه باز آن يك نمودار قرارداده‎شده‎است. صندليها بايد به اندازه كافي از يكديگر فاصله داشته‎باشند تا امكان ارتباط افراد با يكديگر وجود نداشته‎باشد. قبل از شروع جلسه، بايد برخي لوازم‎التحرير مثل فيليپ‎چارت، يك بسته كارت 5×3، يك رول كاغذ، فرم‎هاي رأي‎گيري، قلم، كاغذ، مداد و غيره در اختيار افراد شركت‎كننده قرارداده شود. بدين ترتيب مي‎توان مراحل NGT را بشرح زير برشمرد :
مرحله اول : معرفي جلسه
مسئول گروه، جلسه را با تشكر از سازمان و افراد شركت كننده، به خاطر فرصتي كه براي بررسي مسئله فراهم نموده است آغاز مي‎نمايد. اظهارات مسئول گروه بايد صميمانه و گرم باشد.
مرحله دوم : ثبت ايده‎ها و افكار روي كاغذ بدون سر و صدا
در اين مرحله اعضاء گروه بدون سروصدا و گفتگو با يكديگر، ايده‎ها و نظرات خود را روي فرم اظهارنظر گروهي ثبت مي‎نمايند.
مرحله سوم : ثبت جمعي نظرات
در پايان دوره زماني تعيين شده (ده تا پانزده دقيقه) ايده‎ها ونظرات اعضاء گروه روي تابلو (يا فيليپ‎چارت) يا تخته نوشته شده و در معرض ديد گروه قرارداده‎مي‎شود. ثبت جمعي نظرات يعني رفتن مسئول برگزاري جلسه پاي تابلو و نظرخواهي نوبتي از اعضاء در مورد نظرات ارائه شده. مسئول گروه نظرات اعضاء گروه را روي تابلو نوشته و سپس به نوبت به نظرخواهي از نفرات بعدي مي‎پردازد. طي اين مرحله بايد از نظرات مختلف و متضاد حمايت شود.
مرحله چهارم : مذاكره جمعي براي روشن شده موضوع
هدف‎اين‎مرحله‎روشن‎شدن،تصحيح، ردياپذيرش يك ايده يااضافه‎كردن ايده‎هاي‎جديدازطريق انجام مذاكرات لازم است. با اينحال اين مرحله به اعضاء اين امكان را مي‎دهد كه بدون بحث با يك ايده مخالفت نمايند.
مرحله پنجم : نظرخواهي اوليه در مورد اهميت موضوعات
در اين مرحله، اعضاء گروه بايد قضاوت‎هاي تك‎تك اعضاء را با هدف تعيين اهميت نسبي هريك از موضوعات جمع‎بندي كنند. مراحل فرعي اين مرحله عبارتست از :
الف) درخواست از شركت كنندگان براي انتخاب بين 5تا9 ايده مهم ازبين فهرست كامل ايده‎هاي ارائه شده
ب) قراردادن هريك از ايده‎هاي مهم روي يك كارت جداگانه 5×3
ج) رتبه‎دادن يا امتيازدهي اولويت‎دار انتخاب شده، مثل اختصاص امتياز 7 به خيلي مهم يا بهترين ايده و يك به كم اهميت‎ترين يا بدترين ايده و الي آخر. (البته اگر شركت كنندگان هفت عامل اولويت‎دار را از فهرست اصلي انتخاب كنند)
د) محاسبه كارتها و بهم‎زدن (قاطي كردن) آنها به منظور بي‎نام كردن آراء
ه ) شمارش آراء و ثبت نتايج روي تابلو
مرحله ششم : بررسي اوليه آراء
در اين مرحله هدف مشخص‎كردن آراء متضاد و مذاكره مجدد براي مشخص كردن و رسيدن به آراء اقليت   يا اكثريت در مورد يك موضوع است. اين مذاكرات كه براي اولويت‎بندي آراء انجام مي‎شود، معمولاً منجر به تعريف مجدد برخي از ابعاد مسئله مي‎شود، ولي هدف آن نيست كه افراد وادار به تغيير آراء اوليه خود بشوند.
مرحله هفتم : رأي‎گيري نهايي
اين رأي‎گيري قضاوت‎هاي فردي را در يك تصميم‎گيري گروهي تركيب و ادغام مي‎كند. روش مورد استفاده براي بدست‎آوردن نظرنهايي معمولاً با آنچه كه در رأي‎گيري اوليه (مرحله5) انجام شده يكسان است. البته در اين مرحله احتمال استفاده از تكنيكهاي رأي‎گيري موشكافانه‎تر نيز مثل درجه‎بندي وجوددارد. استفاده از روشهاي رأي‎گيري موشكافانه به درجه صحت قضاوت موردنظر و ميزان اطلاعات ارائه شده توسط گروه بستگي دارد.
الف ـ 2ـ امتيازات و نقاط ضعف NGT
امتيازات استفاده از NGT عبارتست از :
1ـ اين روش از امتيازاتي مشابه با امتيازات روشهاي ثبت افكار، مثل حذف تضادهاي بين افراد و / يا تسلط يك يا بيشتر اعضاء گروه برخوردار است.
2ـ اين روش مراحل جداگانه‎اي را براي خلق و ارزيابي ايده‎ها فراهم مي‎آورد.
3ـ اين روش از تمركز نابهنگام روي يك ايده جلوگيري مي‎كند.
4ـ اين روش هم رضايت‎كاري و هم رضايت اجتماعي ـ احساسي را براي شركت كنندگان در بررسي‎ها فراهم مي‎آورد.
5ـ اين روش به اعضاء‌ اجازه مي‎دهد كه بدون اجبار در مورد يك ايده مذاكره كرده و حتي آنرا قبول نكنند.
6ـ روش NGT ايجاد امكان قضاوت رياضي ازطريق رتبه‎بندي يا درجه‎بندي صحت قضاوت را افزايش مي‎دهد.
7ـ با جابجاكردن ترتيب آراء افراد، زمينه‎هايي كه نيازمند بررسي يا مذاكره بيشتر هستند مشخص وروشن مي‎شود.
8ـ اين روش امكان كفايت مذاكرات را كه در روشهاي ديگر وجود ندارد ايجاد مي‎كند.
نقاط ضعف NGT عبارتست از :
ـ اين روش نيازمند مهارت خيلي زياد مسئول گروه در زمينه مراحل و نحوه اجراي اين تكنيك مي‎باشد.
ـ يك سئوال خوب در روش NGT بايد ارايه و از پيش تهيه شود تا از بروز اشتباه در اين زمينه جلوگيري بعمل آيد.
ـ اين روش مستلزم آن است كه افراد داراي مهارتهاي زيادي در نگارش باشند.
ـ روش رتبه‎بندي مي‎تواند به خاطر نفوذ برخي از اعضاء‌گروه تحت تأثير قرار بگيرد. كه اين خود موجب كاهش دقت در نظرات و ارجحيتهاي گروه مي‎شود.
ـ اين روش فقط با يك سئوال در هر لحظه كار دارد، بطوريكه مي‎توان آنرا يك تكنيك تك هدفه ناميد.
ـ استفاده از اين روش براي گروههاي داراي تعداد زياد اعضاء سنگين و وقت‎گير است.
يادآوري  : كاربردهاي خاص NGT عبارتست از شناسايي مسائل، خلق ايده‎ها، شناسايي راه‎حل‎ها و اولويت‎بندي آنها

ب) معرفي روش Borda
امروزه موضوع تصميم‎گيري درست در زمان مناسب به يكي از ضروري‎ترين و حياتي‎ترين موضوعات براي تصميم‎گيرندگان تبديل شده‎است. بعنوان مثال، انتخاب برنده جايزه نوبل، يا پيداكردن فردي براي پركردن يك شغل خالي كار سختي است، زيرا در چنين شرايطي افراد واجد شرايط بسياري وجوددارند كه بايد از بين آنها يكي را انتخاب كرد. در چنين مواردي، ما بايد مقايسه كنيم، گروه‎بندي كنيم، رتبه‎بندي يا امتيازبندي كنيم تا بهترين گزينه را انتخاب كنيم و اين واقعاً كار سختي است.
معمولاً در تصميم‎گيري‎ها مراحلي را بايد به شرح زير انجام داد:
ـ مرحله مقدماتي
ـ مرحله غربال كردن / جداسازي
ـ مرحله ارزيابي
ـ مرحله تصميم‎گيري
مرحله مقدماتي، دربرگيرنده حصول اطلاع از وضع موجود و جمع‎آوري اطلاعات در مورد موضوع مورد بررسي است. مرحله غربال كردن / جداسازي، روشهاي مختلفي براي حذف كانديداهاي غير واجد شرايط را شامل مي‎شود. مرحله ارزيابي در برگيرنده بازنگري و بررسي اطلاعات و مدارك موجود و در نهايت مرحله تصميم‎گيري، مرحله تهيه فهرست دلايل له يا عليه هريك از كانديداها مي‎باشد. در اين قسمت روش تصميم‎گيري گروهي براي حل مسائل تشريح مي‎گردد. اين مهم با ارائه نگرش رياضي و سيستماتيك براي تصميم‎گيري گروهي يا دستجمعي تحت شرايط وجود معيارهاي چندگانه انجام مي‎شود. از سوي ديگر، اين نگرش، كاربرد روشهاي ترتيبي و اصلي را در مورد موضوع نشان مي‎دهد. در نگرش رياضي و سيستمي، معيارها هم مي‎توانند بصورت كمّي كه قابل اندازه‎گيري هستند و هم بصورت كيفي كه قضاوتي بوده و اندازه‎گيري آنها مشكل است ارائه شوند. نمونه‎اي از معيارهاي كمّي عبارتست از تجربه شغلي و يك نمونه از معيارهاي كيفي ويژگيهاي فردي مثل روحيه استقلال طلبي يا وابستگي فرداست.
احتمالاً پر استفاده‎ترين تكنيك ارزيابي طبقه‎بندي، رتبه‎بندي، امتيازدهي و تابع مطلوبيت است كه همگي آنها نشان‎دهنده ارجحيت‎ها در مورد گروهي از داوطلبين تحت ملاحظاتي خاص است. نگرش ترتيبي، كه دربرگيرنده طبقه‎بندي كانديداها است، توسط دانشمندان مختلفي مورد بحث قرارگرفته‎است. بعلاوه نگرش اصلي، كه در برگيرنده امتيازدهي به كانديداها است نيز توسط عده ديگري از صاحبنظران مورد بررسي قرار گرفته‎ است.
اگر يك كانديد،‌ از همه جوانب نسبت به سايرين در اولويت قرار مي‎گرفت، مشكلي بوجود نمي‎آمد و اساساً اين روشها نيز توسعه پيدا نمي‎كرد، اما اغلب، چند كانديد در برخي از معيارها و مشخصات خيلي شبيه هم هستند و از اين رو است كه بايد از روشهاي مناسبي براي ارزيابي آنها استفاده كرد.

ب ـ 1ـ گسترش مدل عمومي روش بوردا (Borda)
فرض كنيد كه M كانديدا را بايد توسط اعضاء كميته/گروه ارزيابي كنيم. افراد از P معيار براي انجام اين ارزيابي استفاده مي‎كنند (هر عضو كميته/گروه ممكن است معيار مشابهي با سايرين داشته و يا نداشته‎باشد).
علامت Aki=[ai1 ,. . . .,aip]k به معني آن است كه كانديداي I براساس معيار از 1 تا P توسط عضو Kام كميته مورد ارزيابي قرارمي‎گيرد. علامت Akj=[aij ,. . . .,amj]k به معني آن است كه معيار J توسط عضو Kام كميته براي ارزيابي همه كانديداها از 1‌تا m بطوريكه m تعداد كانديداها را نشان مي‎دهد مورد استفاده قرار گرفته ‎است.
راه‎حل اين مسئله عبارتست از ارزيابي هريك از كانديداها توسط n عضو از اعضاء كميته با استفاده از معيارهاي متعدد P و اين فرآيند را مي‎توان در قالب تابع زير خلاصه كرد :


اين تابع را مي‎توان از طريق رتبه‎بندي، درجه‎بندي، امتيازدهي يا نظرخواهي بدست آورد. توجه به اين نكته مهم است كه تابع فوق، كليه معيارهاي متفاوتي را كه اعضاء‌كميته در قضاوت در مورد كانديداها مورد استفاده قرار مي‎دهند، شامل مي‎شود.
مرحله بعدي، استفاده جداگانه يا توأم از تابع ترتيبي (مثل رتبه‎بندي) و يا تابع اصلي (مثل درجه‎بندي يا امتيازدهي) است.

ب ـ 2ـ معرفي روش بوردا Borda))
ماتريس ارايه شده در قسمت فوق، دربرگيرنده كليه اطلاعات مربوط به يك مسئله است. اين ماتريس شامل كليه معيارهاي مورد استفاده براي رتبه‎بندي كانديداها توسط كليه اعضاء‌كميته است.
در اين روش هر يك از اعضاء كميته از معيارهايي مشابه براي پيدا كردن معيار ارزيابي همه كانديداها استفاده مي‎كنند، بطوريكه در اين حالت اعضاء‌ كميته روي نوع معيارهاي مورد استفاده توافق دارند. بطوريكه براي هريك از معيارهاي (l=1,. . .,P)l ماتريس زير در اختيار است :



سپس مي‎توان از روش امتيازدهي بوردا براي ارزيابي هريك از كانديداها توسط اعضاء‌كميته / گروه استفاده كرد.
در اين مورد، از آنجا كه m تعداد كل كانديداها است، اولين كانديد مي‎تواند امتياز m-1، دومين m-2 و ... را دريافت نمايد. سپس كانديداي داراي بيشترين امتياز براساس سيستم ارزيابي بوردا، كه در واقع جمع همه امتيازات بورداي اعضاء‌كميته است، اولين رتبه و دومين امتياز دومين رتبه و ... را دريافت مي‎نمايد.
حالا، يك ماتريس منظم شده جامع داريم كه فرم زير را شامل مي‎شود :


بطوريكه :
بطوريكه [a1ij] رتبه‎بندي كانديد i تحت معيار j را نشان مي‎دهد. با اينحال احتمال دارد كه برخي معيارها از ساير معيارها اهميت بيشتري داشته باشند.
در اين حالت، كميته مي‎تواند امتياز بيشتري را براي آن معيار درنظر بگيرد. بدين منظور، ما نيازمند داشتن بردار وزن‎ها يا W = {W1, . . .,WP} هستيم كه در آن Wi وزن اختصاص داده شده به معيار i ام و Wi = 1
است.
اين ارزشها يا وزن‎ها را مي‎توان از طريق تابع بردار ويژه  پيدا كرد كه متعاقب آن اعضاء كميته همه معيارها را يك به يك يا از طريق روشهايي ديگر مقايسه مي‎كنند.
در ادامه بايد ماتريس توافقي   را فرموله كرد. اين ماتريس يك ماتريس مربع m×m غير منفي است كه در آن هر عنصر ijl گوياي اعداد مرتب شده‎اي است كه وضعيت كانديد i ام را در موقعيت j ام براساس معيار L نشان مي‎دهد. مجموعه وزن‎ها براي معيارها بايد در فرآيند تصميم‎گيري مورد استفاده قرار گرفته و بتوان ماتريس توافقي موزون زير را بدست آورد.

كه در آن =1 ijl اگر كانديد iام در محل jام قرار بگيرد، كه در غير اين صورت ijl برابر صفر خواهد بود. ما در پي مرتبط كردن كانديد iام با شماره رتبه jام به گونه‎اي هستيم كه جمع ارزش وزني تخصيص يافته مربوطه تا حد امكان بزرگ باشد. اين مهم را مي‎توان از طريق حل مسئله معروف تخصيص در برنامه‎ريزي خطي حل كرد :
به شرطي كه
بطوريكه Xij = 1  اگر j به I تخصيص داده شد و گرنه Xij = 0 است.
مثال : در اين مثال 6 نفر متخصص (A1 تا A6)  در زمينه‎هاي مختلف 5 راهكار A2 تا A6 را مطابق با معيارهاي سه گانه S3 و S2 و S1 رتبه‎بندي كرده‎اند.

بدين ترتيب ما شش ماتريس رتبه‎اي ترتيبي به شرح زير خواهيم داشت :
در حالت وجود معيارهاي پذيرفته شده، براي هر معيار ماتريسي تشكيل مي‎شود كه دربرگيرنده همه قضاوت‎ها و راهكارهاي مختلف است.
امتيازات 4، 3، 2، 1 و 0 به ترتيب به اولين رتبه، دومين رتبه و ... و پنجمين رتبه داده مي‎شود. نتايج اين اقدامات به شرح زير است :
براي معيار S1 خواهيم داشت :
بطوريكه كانديداي داراي بيشترين امتياز بوردا، در اولين رتبه قرار دارد. از اينرو، تنظيم اولويت‎هاي راهكارها براي معيار S1 عبارتست از a4، a5، a2، a3، a6 . به همين ترتيب تنظيم اولويت‎هاي راهكار براي معيار S2 عبارتست از ~ a5، a4، a2، a6، a3 . كه در آن علامت ~ نشان دهنده آن است كه امتياز a4 و a5 مساوي است. در نهايت اولويت‎بندي راهكارها براساس معيار S3 عبارتست از (a4، a2، a5، a6، a3)
و در نهايت ماتريس رتبه ترتيبي گروهي به شرح زير خواهد بود :
ارزش 5/4 بدان معني است كه راهكارهاي 4 و 5 بطور مشترك امتياز 4 و 5 را كسب كرده‎اند.
واژه های مرتبط: ایزو، گواهینامه ایزو ، استاندارد ایزو ، شرکت گواهی دهنده ایزو ، مشاوره ایزو ، مشاور ایزو، اخذ ایزو،ایزو 9001 ، الزامات ایزو